SÃO PAULO - Depois de recuperar a Brasil Telecom, altos executivos da empresa começam a deixar seus cargos — um processo rotineiro em empresas compradas, mas nem sempre sadio.

Quando foi designado para comandar a Brasil Telecom, em meados de 2005, o executivo Ricardo Knoepfelmacher inspirou-se na estratégia militar para enfrentar os problemas da companhia. Apaixonado pela Segunda Guerra, Ricardo K, como ficou conhecido, batizou a operação de salvamento da empresa de Projeto Omaha, em referência ao sangrento desembarque das tropas aliadas nas praias da Normandia, no norte da França, em 1944. O plano previa um ataque em oito frentes — uma operação minuciosa que Ricardo K e seus executivos planejaram por 100 dias. Quando o processo terminou e a companhia voltou à sua atividade normal, o presidente continuou portando-se como um general em guerra, batizando as novas estratégias da empresa com nomes de outras batalhas militares. Dois anos, seis meses e 26 dias depois de ter assumido o comando da Brasil Telecom, Ricardo K deparou com uma dura realidade: chegou a hora de bater em retirada. No dia 25 de abril, a venda da Brasil Telecom para a Oi foi fechada e, com ela, foram bombardeados seus planos de assumir o comando da supertele. O escolhido para o posto foi Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi. “Vou ficar até a entrega das chaves. Depois, volto para a Angra Partners”, disse Ricardo K a EXAME, referindo-se à empresa de investimentos que ele criou com outros sócios em 2003.

A resignação de Ricardo K, contudo, não é compartilhada pelo restante do alto comando da Brasil Telecom. Antes mesmo de a compra da empresa ser sacramentada, o que ainda depende de mudanças nas regras para o setor de telecomunicações, dois diretores que ocupavam posições-chave na hierarquia da Brasil Telecom já deixaram a companhia. Fábio Moser, então vice-presidente de governança corporativa, aceitou o convite da Previ para dirigir a área de investimentos do fundo dos funcionários do Banco do Brasil. Samuel Saldanha, ex-diretor de operações financeiras, vai ocupar o cargo de diretor executivo financeiro na Cibe, o braço de infra-estrutura do Grupo Bertin, um dos maiores do setor brasileiro de carne. A expectativa é que outros membros do alto escalão, que inclui quatro vice-presidências e dez diretorias, também deixem a companhia nos próximos meses. Muitos já vêm se movimentando em sigilo e pessoas próximas ao dia-a-dia da Brasil Telecom apostam que apenas o vice-presidente de operações da empresa, Francisco Santiago, vai permanecer no cargo. “Recebemos telefonemas diários de executivos da Brasil Telecom se colocando à disposição do mercado”, afirma o headhunter de uma grande empresa de recrutamento.

Por enquanto, o início de debandada deve se restringir à parte mais alta da hierarquia da companhia. Num processo de aquisição dessa envergadura, são exatamente esses profissionais os primeiros alvos da parte compradora, normalmente ansiosa para impor sua cultura à empresa comprada. Além disso, são essas posições que proporcionam as melhores condições de recolocação. No resto do organograma, a tendência é que os funcionários esperem os novos controladores para saber se perderão ou não o emprego. No caso da Brasil Telecom, é certo que as demissões virão. Segundo o projeto de fusão desenhado pelo banco Credit Suisse a pedido dos controladores da Oi, haverá uma redução de 8% nos custos da companhia comprada — boa parte deles em cortes de pessoal. Devido aos efeitos previsíveis desse plano, ainda existe muita torcida nos corredores da empresa para que o negócio seja milagrosamente cancelado. Há duas semanas, alguns vivas foram ouvidos entre os funcionários. A Anatel resolveu alterar a regra que regulamenta os negócios de banda larga das companhias de telefonia fixa. Se o projeto for aprovado, as operadoras terão de criar uma nova empresa, totalmente independente, para comercializar produtos de banda larga. A proposta desagradou às empresas de telefonia e, em particular, a Oi, que ameaçou desistir da compra.

Qualquer que seja o desfecho, a Brasil Telecom é hoje uma companhia muito diferente da que existia em 2005. Naquela época, a operadora era controlada pelo banco Opportunity, de Daniel Dantas, e funcionava como uma espécie de caixa-preta: os processos de compra não eram auditados e uma miríade de ações judiciais sangrava os cofres da companhia. Ricardo K chegou à Brasil Telecom com a missão de prepará-la para uma possível venda. A empresa foi saneada ao longo dos dois anos seguintes (veja quadro na pág. 70). Bem-sucedida, a virada nos negócios da operadora inflou os ânimos — e os egos — de seus principais executivos, que passaram a vislumbrar um futuro diferente para a Brasil Telecom. Em vez de alvo de aquisição, a empresa passou a estudar a compra de outras operadoras, como a TIM e a própria Oi. “Tínhamos caixa suficiente para comprar qualquer uma das duas”, afirma um alto executivo da Brasil Telecom que também já prepara a sua saída da empresa.

Em processos de fusão e aquisição, a questão envolvendo a saída de executivos é uma das mais delicadas. Normalmente, gasta-se muito tempo em estudos de sinergias e nos aspectos legais da operação, mas pouca atenção é dada à retenção de funcionários talentosos. Uma recente pesquisa realizada pela consultoria americana Watson Wyatt com 1 000 empresas no mundo revela que dois terços das operações de fusão e aquisição acabam não gerando os resultados previstos e menos da metade delas atinge as metas de ganho de sinergia. O principal motivo está no embate de culturas entre as companhias envolvidas e a evasão de executivos talentosos. “O importante não é quantos saem, mas quem sai”, afirma Betânia Tanure, especialista em governança da Fundação Dom Cabral. O caso envolvendo a compra do ABN Real pelo Santander, em outubro de 2007, é um exemplo atípico desse tipo de operação. Antes mesmo que a aquisição fosse concluída, funcionários do ABN começaram a deixar o banco, a maioria sob a alegação de incompatibilidade com a cultura do Santander. No entanto, um ousado plano de retenção manteve no ABN seus principais executivos. Passados oito meses da aquisição, nenhum vice-presidente deixou o banco. “Quanto mais alta a hierarquia, mais estratégico é o profissional”, diz Betânia.

Na sede da Oi, no Rio de Janeiro, apesar dos obstáculos envolvendo a compra, o clima é mais de otimismo que de apreensão. Os executivos da companhia já dão como certa a criação de um colosso cujo faturamento deverá ultrapassar 40 bilhões de reais neste ano — o que o transforma, de uma só tacada, no segundo maior grupo privado nacional. Dentro da empresa, já estão em andamento estudos para avaliar possíveis sinergias entre as duas operações, sobretudo nas áreas de marketing, compras e gerenciamento de redes. Além dos inegáveis ganhos de escala — a supertele contará com cerca de 20 milhões de clientes de telefonia fixa, quase o dobro da espanhola Telefônica, em São Paulo —, os executivos da Oi ainda poderão se beneficiar da experiência da Brasil Telecom em áreas como convergência e transmissão de conteúdo. A Brasil Telecom é atualmente a única operadora de telefonia no país que oferece um tipo de serviço em que é possível “alugar” filmes e programas de TV sem sair de casa (a novidade de maior apelo do setor no mundo). “Do ponto de vista técnico, a Oi vai herdar uma rede moderna, sobretudo em relação à transmissão de dados”, afirma Julio Puschell, especialista em telecomunicações do Yankee Group. Para o general Ricardo K, fica, ao menos, a sensação de dever cumprido.

O legado de Ricardo K
O executivo Ricardo Knoepfelmacher e sua equipe recuperaram a Brasil Telecom
	2005	2007
Receita(1)	14,7 bilhões	16 bilhões
Lucro líquido(1)	-30 milhões	671 milhões
Rentabilidade(2)	27%	34,4%
Funcionários	6 680	5 980(3)
Valor de mercado(1)	7,4 bilhões	13,4 bilhões
(1) Em reais (2) Margem Ebitda (3) O número não contempla o call center Fontes: Brasil Telecom e Bovespa